家电连锁企业应建立与商品类型匹配的供应链，对于功能性的传统大家电品类商品，要求效率过程，应当采用效率型的精益供应链；而对于创新性商品则要求快速响应的过程，就应当采用响应型的敏捷供应链。另外还应建立基于供应链整合的库存管理策略，做到供应链成员企业利益共享、风险共担，通过实现信息共享，优化供应链库存结构，提高顾客服务质量，最终真正实现家电连锁企业和制造商的供应链整合。

从20世纪80年代开始，国外的家电连锁行业就得到迅猛发展，在德勤咨询公司全球零售业调研报告中显示，当前一些发达国家如美、日的家电连锁业已经进入了成熟期，这些企业有一个共同点，就是皆注重低成本运营以及提高顾客服务水平。这些大型家电连锁企业的零售额增长强劲，年复合增长率达20%以上，一方面表明家电连锁企业基于内需的增长前景可观，另一方面也显示这些发达国家的大型家电连锁企业确实具有雄厚的经营实力，它们的管理技术水平也值得我们学习。

譬如，日本第一大家电连锁山田电机，这家企业拥有2400家店，光一年的营业额就超过1兆日元，2013年其整个集团的毛利达到20%。这样的成绩，不仅仅是零售商单方面的精心运作，更是来自于零售商跟供应商的充分互动，产生了非常有效、成熟的市场机制。这种供应链管理模式能形成双赢的竞争局面，使得山田电机实现这么高的营业额，在大的覆盖面之下获得如此高的利润率。

 美国的家电连锁业 

美国的家电零售业经历了80年代连锁零售的高速扩张、90年代行业整合期、21世纪寡头垄断的行业格局。在80年代，家电连锁企业凭借大卖场和连锁经营的优势，迫使百货店、小型店铺纷纷退出家电经营，但整体而言，家电零售业比较分散。90年代进入行业整合期，行业集中度迅速提高，1996年百思买（Best Buy）成为最大家电零售商，21世纪其龙头地位得到稳固，2013年其市场份额接近30%，前三家家电连锁企业的市场占有率达到65%，美国家电零售业寡头垄断格局形成。

美国的家电连锁巨头实行大范围扩张时，十分重视从顾客的角度出发，多方面收集顾客的意见，例如商品品类、选址等反馈资料，从而获得众多忠诚顾客。同时企业也很注重降低日常运营成本，实施成本领先战略，美国两家著名的家电连锁店百思买和Circuit City都实施成本领先战略，为了在低毛利的情况下仍然有理想收益，它们加强管理，企业之间和企业内部很注重信息流的畅通，家电连锁企业联合家电生产厂商（供应商），共同降低成本，从而达到“双赢”。

 日本的家电连锁业 

在家电零售方面，日本和美国一样，最终同样形成了由少数几个家电连锁企业独霸市场的竞争格局。日本家电零售市场在70年代以制造商系列店为主导，专业连锁店刚处于起步状态。80年代中期，日本家电市场趋于饱和，专业连锁店开始发挥综合服务、品种齐全优势，初步具备与制造商系列店相抗衡的能力。90年代初，小岛电器和山田电机迅速在全国展开，市场份额和利润迅速增大。90年代中后期，日本家电零售市场竞争加剧，整个市场还处于整合阶段。进入21世纪，山田电机、小岛电器和百思买电器等连锁专业店的市场地位逐步稳固，整体市场份额达到80%左右。

在供应链管理的实践中，日本家电连锁企业特别重视对顾客需求的洞察，首先它们将店铺按照各个地区的顾客特征进行分类，然后根据同一类店铺中确定其商品营销方针，并按此进行商品组货。如此一来，经销商便可因地制宜，建设出与当地顾客购物需求匹配的卖场，进而通过高效的物流管理系统，加速库存周转，从而尽可能的减少缺货和库存积压。

中国的家电连锁业如何借鉴

在客户服务管理方面，不管是美国连锁家电零售商霸主百思买，还是日本家电零售商的巨头山田电机，都是以低成本、高效率以及客户导向为目标的管理模式。大型家电连锁零售商的生存基础是低成本或成本领先战略，发展基础是优质的服务保证，服务可以说成为大型家电连锁企业的命脉。

在库存管理方面，日本著名的小岛家电量贩店很有代表性。小岛是以畅销商品为核心，极力做到让畅销商品不缺货，并通过厂家的包销单品、特供商品和进口商品实现卖场的商品差异化经营。促销方面，小岛十分强调服务，在采购时就强调批量折扣优惠。小岛电器还着手与厂家建立了友好合作关系，并利用这种关系，将由厂家生产和小岛策划的商品作为专供商品投入市场销售。在运输管理方面，美、日这些家电连锁巨头都是以顾客为导向，在产品、服务方面，则讲究个性化；在人力资源、售后物流等方面，则强调标准化。

从以上分析可以看出，美、日家电连锁企业在不断扩张的同时，都非常强调提升企业的供应链管理能力，采取先进的管理模型、使用现代化的技术手段、通过以顾客为中心的营销战略、与供应商建立友好合作关系进而达到双赢，这些措施都是它们在规模不断扩张、管理难度进一步加大情况下获胜的利器。美、日家电连锁企业的成功也证明了供应链管理在企业规模扩张中发挥着巨大作用。

近几年，尽管国内家电连锁企业的供应链管理水平有了很大进步，但与美、日这些发达国家相比，我国家电连锁企业的供应链管理依然处于起步阶段，家电连锁企业和家电供货企业缺乏良好合作关系与协调性。美日发达国家的家电连锁巨头更倾向于跟供应商建立友好双赢关系，而我国家电连锁企业更倾向于从供应商那里获得利益，管理思维差异巨大。所以，我国家电连锁企业应充分借鉴其管理思维，提升自身的供应链管理水平，赢得竞争优势。具体可从以下两点考虑做起：

1、建立与商品类型匹配的供应链

供应链可以分为效率型的精益供应链和响应型的敏捷供应链两种。在家电连锁企业的商品体系里，一些功能性商品譬如：冰箱、洗衣机等，生命周期长、需求稳定并可准确预测，供求能达到近乎完美的平衡，市场调节相对容易，其商流成本可以忽略不计。家电连锁企业对于这些商品的供应链管理应侧重在：降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。因此可以明显看出，功能性商品要求效率过程，家电连锁企业对传统大家电品类商品就应当采用效率型的精益供应链。

创新性商品主要包括时尚数码、电脑、手机等更新换代较快的商品品类。对于家电连锁企业来说，这些商品能够带来较高利润，但由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求很难准确预测，并且大量山寨廉价品的出现削弱了创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列更加新颖的创新，这使得需求更加具有不可预见性。对于这些3C产品来说，选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。换句话说，电脑、手机这些3C商品的销售就如同卖海鲜，要保证货品的新鲜，就需要对市场需求的快速响应，高速的周转，少而多波次的补货。由此可见，创新性商品要求快速响应的过程，这类商品就应当采用响应型的敏捷供应链。

2、基于供应链整合的库存管理策略 

随着全球经济一体化，企业面临恶劣经济大环境，遭遇消费者消费习惯的巨大转变，我国家电连锁企业依靠传统的供应链模式来巩固市场份额已越发困难，只有不断创新，摸索适合自身情况的供应链模式，有效整合资源，才能提高核心竞争力，在市场开拓中占领先机。

跟美日家电连锁巨头相比，根本的差距在于经营思维上，所以我国企业必须从转变盈利模式开始，与供应商建立互信机制，与供应商一起联合营销，整合供应链的业务流程，最终构建起新型的合作关系，实现双赢的目标。

目前国内家电连锁企业在整合供应链的过程中，往往库存问题比较突出：库存成本居高不下，周转率低，缺货率高是普遍现象。家电连锁企业要想成功实现整合供应链目标，真正做到供应链成员企业利益共享、风险共担，合适的库存管理策略选择十分关键。

在具体做法上，家电连锁企业需要对自身的物流仓库网点进行优化，根据门店在区域的地理布局情况，设置地方中转仓库，对于传统大家电品类的商品，实行与供应商联合库存管理策略，多店共享库存；对于消费类电子商品，比如电脑、数码、手机等创新、时尚产品，对市场需求的敏感度高，产品生命周期短，需要快速周转，因此采用多频次、小批量的配送方式满足门店的商品需求。家电连锁企业需要与各生产厂家分别从不同的角度收集不同层次的数据，双方反复交换数据信息来持续改善制定需求预测的能力，以此得到基于真正来自一线消费者需求的共享预测。这个共享需求预测可以作为家电连锁企业和制造商的所有内部计划活动的基础，能发现和利用许多商业合作机会，优化供应链库存结构，提高顾客服务质量，可以说共享信息最终真正实现了供应链的整合。

总之，目前家电连锁企业身上扛着高投入、低回报的巨大压力，而且还要面对店面租金、劳资的持续上涨以及电商网络渠道的冲击，怎样在这样不利的大环境中捕获一些机会，来提高运营效率和有效降低成本已经迫在眉睫。因此，借鉴美、日发达国家先进的供应链管理经验，有效地移植到国内，相信对我国家电连锁企业来说具有重要的战略意义。

来源：《海西物流》杂志 特约撰稿：赵艳丰，Ks整理发布