在【曾鸣：未来五年最有可能领先的商业模式是S2b】这篇文章发表之后，曾鸣书院收到了非常多的反馈，看到很多实践和思考。

在这篇文章中，曾鸣教授对S2b这个概念做了进一步的深入，提出真正的S2b其实是S2b2c。整合了前端的供应链的大S，赋能小b，一起更好地服务用户。在B2C很难做到真正的产业升级的时候，S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。以下为相关内容：

一、S与小b共同服务C

S2b 的创新模式，更完整的表述应该是 S2b2c 。传统的 B2B 或者 B2C 模式，这两个环节是割裂的。S2b2c 模式最大的创新，是 S 和小b 共同服务 c 。当然，在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义：

第一，小b 服务 c 时，必须调用 S 提供的某种服务：S 不能仅仅提供某种 SaaS 化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助 b 更好地服务 c 。典型的小b ，例如小电商网红，由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，所以如果有整合了前端供应链的大S，它就能对小b 形成很大的支持，这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有，大部分的数据智能产品，对小b 很有价值，但基本上只有 S 才能提供。

第二，对于 S 来说，小b 服务 c 的过程对它必须是透明的， 并且会给实时反馈，来提升S对小b的服务。要实现这点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化，软件化，实现自动协同，更好地服务c。举个例子，如果你给微商供货，但微商服务c的过程，S完全没有参与，就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2c。

二、S2b2c在的大幅提升

S2b2c 必须比“小b”2c在效率上有很大的提升。这个超越，核心就是 S 对 b 的赋能。关于赋能的讨论我们会持续进行，但是有一点是明确的，其核心是某种供应链整合能力。小b 的天然能力在于与 c 的关系，因为标准化的能力不足（包括供应链和营销、品牌），他们无法期待大规模获客，只能深耕与用户的关系，手段无非是差异化、个性化的产品，和与用户的深度互动，所以很多小b 与用户有情感连接，有类似社群的关系。

比如，淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户各类奇葩问题，让你感觉他像朋友一样替你着想，而品牌店的客服再用心，也是某种套路式的礼貌。在当下，小b 在竞争中基本处于劣势，原因主要在供应链能力不足。

现在已经有很多的 B2B 服务商，他们为什么没有能让小b 在与大B 的竞争中整体居于更有利的地位？原因在于原有的 B2B 服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争，比如，有做原材料采购的、有做 ERP 的、有做设计的，他们彼此互不相干，只求解决小b 具体提出的需求点。

传统的 B2B 并不能与小b 共同服务 c（不管C 能不能感知第一个B的存在）。

如果对小b 的服务不能有机地提升他对 c 的核心价值、不能在线化（或不能导向在线化）、不能让协同更有效率地发生（流程和角色在线是前提条件）、不能让数据联通起来释放价值，那么小b 的创意、对 c 的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地，结构化、软件化地表达核心业务流程”。

三、小b提供差异化产品和价值

同样，S2b2c 的模式要成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值。在工业时代，大B 统一品牌、统一服务、统一标准，所以，无论是内部管理、直营的方式，或者是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务 C ，这是标准的 B2C 模式。当“大B”2C 发展很好的时候，“小b”2C 的空间是不大的，因为它没有品牌优势，没有能力，只能在很小的细分领域，或者是很小的小众市场才能有生存的机会。所以 S2b2c 在整体效能上要超过“大B”2C 才有价值创造的空间，才能够形成一种爆炸性的增长。这就要求充分发挥小b 的能动性。如果在非常标准化的领域，小b 不能通过自己的服务，产生差异化的价值，那么这个模式就不成立了。

S 和小b 的关系不是传统的加盟店的关系。从根本上来说，加盟提供的是一致体验，由标准化的产品和服务、统一的供应链系统保证一致体验，核心价值由品牌承载，加盟店不拥有品牌，他们的个性化和创意被加盟合同严格限制在极窄小的范围，比如星巴克。之所以严格限制个性化，原因非常简单：监管的成本太高，总店只能让加盟商标准化行事。所以，加盟商不是独立行事的小b ，而是附庸。其次，c 是因品牌而来，而不是因加盟商的个性化特质而来。而 S2b2c 中的小B 是有独立意志和行事自由的个体，提供的是差异化的产品和服务，c 因他们的个体特质而来---即流量属于小b， 而非S 。S 只能赋能小b ， 而不能控制他，所以，两者关系的核心是协同，不是管理。

提出 S2b2c 模式的一个重要原因是，虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向，但是绝大部分的大B 很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。也就是说，“大B”2C 虽然有很多对自己运营模式和组织形式的优化，但是他们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变。所以绝大部分的现有“大B”2C 很难直接升级到 S2b2c 。这就给了创新者一个切入市场的机会。

这篇文章依然很抽象，它更多是给先行者一个对标的框架。8月份后，在扎实的案例研究基础上，我们会逐步展开更有实操性的讨论。

最后说一句，S2b2c的c是指 customer ， 而不是特指 consumer 。所以这是很复杂链路的产业，S2b2c可能是分段实现的。

编者注：在S2b这一概念提出后，也引发行业广泛的讨论和关注，其中上海大学需求链研究院院长高峻峻老师的总结很有启发意义，这里一并附上，供大家参考。以下为相关内容：

5月26日，阿里巴巴集团的参谋长曾鸣，在首届阿里巴巴供应链开放日活动中表示，整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标，未来五年最有可能领先的商业模式是S2b（Supply chain platform To business，即服务于中小企业的供应链平台）。

S2b：S是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率，b是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b。这个供应链平台要为诸多小提供高质量的供应链管理服务，其目的是要充分发挥小b自主去能触达的客户的能力。

在S2b新的时代中的供应链和传统模式下供应链相比有着自己独到的特点，特别是在低成本、快反应、高定制的要求之下，这样的供应链将依托大数据和信息系统把客户综合感知、智慧指挥协同、客户精准服务、职能全维协同、重点聚焦保障等要素集成于一体，使各个系统在信息主导下协调一致的行动，最大限度的凝聚服务能量、有序释放服务能力，这样最终会使服务变得精准，使供应链变得透明、柔性和敏捷，使各个职能更加协同。具体说来，S2b新的时代中的供应链核心本质有以下几个体现：

一、去链结网

工业时代的任何思维都是线性的，流水线、供应链都是一个线性的思维，是一个相对固定封闭的线性思维。即使是柔性供应链，也仅仅是线性的柔化。这个从供应商到终端消费者的链条很长，每一个环节都很重要，每一个环节的缺失或者不配合都会导致信息流、物流和资金流的断裂，特别是信息流更加敏感和脆弱。

传统供应链往往会围绕着链条中的一个核心企业展开，尤其是生产制造型企业，强势的链主地位往往导致了链条中的“不平等”现象出现，同时链条漫长、环节众多、反应迟缓、服务意识差特点等导致这样的供应链无法聚焦和挖掘终端消费的真实需求，导致“不接地气”。

而S2b时代下的供应链则应该是开放的网状结构，将传统的供应链链条扁平化和去中心化，让小b和众多供应链上各个环节和要素直接对接，进而缩短了供应链和客户之间的距离，目的全方位的接触消费者，探知消费者需求，同时供应链能够迅速、定制、低成本的满足其需求。

二、数据驱动

智能商业是未来商业最重要的竞争标准，智能商业的前提是形成活数据的闭环，而活数据闭环的起点就是跟客户持续的反馈。S2b时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧。

在数据驱动之下，消费者需求、库存信息、销售趋势、供应计划、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链反应的敏捷和迅速就有了基础。数据驱动让需求探知到精准服务的效率大大提升，通过众多小b和客户的深度接触捕捉或者引领需求，同时后端供应链资源的齐备，大大缩短了“触达-判断-决策-服务”的周期时间，凸显了“以快吃慢”的制胜机理，真正实现了“探知即服务”。

同时数据驱动也为建立强大智慧平台的指挥系统打下基础，其逻辑就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”，即结合在不同业务场景，如商品品类管理、商品选择、销售预测、自动补货、动态定价、促销安排、库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等中的业务目标，再匹配上合适的算法即可对这些应用场景进行数字建模，实现平台供应链管理的智慧化，彻底消灭了信息孤岛，为平台构建了大脑和中枢。

三、协同集成

协同集成是支撑S2b时代下供应链的一种科学方法和哲学思想。信息主导为供应链的综合集成提供了技术物质基础，综合集成则使基于信息系统的供应链各个要素形成了一个整体和体系。

S2b时代下的商业竞争将是供应链体系的对抗，供应链体系是由庞大的人流、物流、信息流、资金流所组成的开放系统，运用系统工程的方法，把生成战斗力和竞争力的各个子系统和分系统如客户服务、客户关系、需求管理、开发设计、订单配送、生产制造、供应商管理、退货回收等形成一个有机的整体，供应链的各种组成要素职能如客服、设计、计划、生产、采购、物流等集成为一个紧密结合、协调运行的体系，保障最大限度的发挥各种力量的效能。

诸如工具平台集成、部门功能集成、作业流程集成、满足客户手段集成等等。总体表现为“人-工具-流程”的系统集成，最终能够让“客户-平台”形成系统集成，工具配套、流程简洁、系统兼容、互联互通相操作则成为综合集成的重要特征。

四、精准服务

曾鸣教授在另外一篇文章中指出，未来商业文明有两个基石：网络协同和数据智能，最终目的是实现精准服务，这样才能让商业效率有巨大的提升。作为实现C2B一个重要手段，S2b时代下的供应链的终极目标是，为客户实现精准服务打下坚实的基础。智慧化的供应链将实现客户、平台指挥中心、供应链各个要素之间实现无缝的目标需求信息传递。

作为一个平台，客户可以便捷和直接的接触到上游供应链，反之供应链和客户之间的距离更近了，更加亲民了，客户需求和供应保障情况随时都能够被多方了解，为平台解决了“我在哪里，客户需求在哪里，我在做什么，对手在做什么”等本质问题，真正实现看得见、听得清、服务得准。

这就要求供应链不仅仅只是传统意义上的供应链，而要更加主动的和前端“人、货、场”进行深入的融合，能够对客户的需求进行“集需”研究，缩小各个职能之间的区别，实现“全维作战”，这样才能为精准服务打下基础。

五、动态优化

既然有如此之多的小b聚集在这个平台之上，对接了那么多有个性的客户，需求的波动和变化是必然的，这就要求这个供应链平台要有强大资源动员能力，即能够迅速组织和协同供应链各种资源，即能够主动减少供应提前期和批量，制造过程的重点是生产灵活化和小线化，库存策略是能够消除大量的原材料和产品库存，采购选择的重点是依据速度和柔性，而产品设计的战略则是要使用个性式的模块化，这些都是为了应对个性化需求的不确定性。

同时，供应满足需求的整个过程是动态的，是持续优化的，速度、成本、质量、库存、个性等在供应链思维里是完全冲突的核心指标，这些指标要想同时动态优化，只有网络化的结构才能实现，而且对这个供应链平台的智慧化程度的要求很高。

总之，S2b时代下的供应链是传统供应链的巨大转变：从职能并立到联合协同，从线式供应链到非线式网状结构，从非接触式到接触式，从粗放服务到精准服务，从单一平台支撑到体系支撑，从纵向一体到全位一体，从单一空间到多维空间，这些转变无不以最大限度的凝聚和释放服务能量、精准服务客户为终极目的。