集卡车没有按时到达，问车队说马上到，过了两个小时还没有到，再次确认车队说车坏了，要提供GPS位置截图，车队说碰巧GPS 坏了，你只能呵呵了

货发到伊拉克，发货前代理说可以电放，货到了港口代理说伊拉克特定港口某些船公司是不允许电放，客户那边发飙了。

订舱，入港，通关都按照规定时间做了，周末过的很开心，周一上班代理说货物被甩了，没有理由。客户疯掉了。

类似问题几乎在天天上演，如果平台仅是SaaS或者撮合，会把这些问题甩给各供应商自己处理，而供应商认为平台来的客户不是自己的客户(平台的供应商数量较多，交易相对不固定)且服务意识也参差不齐应对很差客户体验就上不去。以上的任何一个问题处理不好，都能成为客户离你而去的原因。不管是互联网方式还是传统方式，一种模式或者一个企业得到成长，一定是因为给客户解决了问题，提供了价值。

行业的不规范带来的软性服务问题，恰恰是行业互联网化进展缓慢的原因，解决多少服务中的问题决定你的成长速度，这也是为什么阿里拥有强大的品牌和资源也没有能做出来的原因。当然作为物流行业的人来说，这是我们能发挥的空间和机会。你需要筛选和提炼最优秀的船公司和庄家货代作为你的供应商，需要直接搭建高素质的客服团队应对客户，也需要在集卡供应方面有直接的布局，提高卡车准班率和服务问题。而要做好这些，自营模式是唯一的出路。

4.卓越的团队是突围的关键

当然自营模式定位本身也不能快速地解决这个问题。虽然平台利用互联网技术实现运价的快速查询，可视化等方面的服务的提升，但是整合和提升线下核心供应链的还是需要时间的积累和沉淀。创业企业通常从零开始，团队，资源和品牌都需要一定时间来打造，所以发展初期注定缓慢。通过商业模式的改变，互联网技术的应用加上在核心供应链上的积累和沉淀到了沸点才能爆发。在这过程中最为关键的因素是优秀团队和卓越运营，团队既要有创新的思路，也需要深度了解行业，愿意下沉到核心供应链的最深处扎实地做好基础工作，既需要强悍的执行力，也要有耐心，这需要建立强大的企业文化。纵观阿里的发展历史，真正的起飞是从中国供应商的成功开始，而中国供应商的成功推广就是发生在建立和落实企业文化体系以后。单从产品角度来讲，中国供应商本身很难称得上一个卓越的产品(它有3个主要内容：精致的页面，靠前的搜索排位，阿里专家的辅导)，是阿里团队硬生生的推出来的，没有强大的企业文化浸染的团队，很难想象从环球资源和焦点科技的竞争中脱颖而出且遥遥领先。